التدريب والتطوير Training and Development

 بقلم : أ.عبير محمد محمود شقفة .

إن التدريب والتطوير يزودان الموظفين بالمعلومات والمهارات التي يتطلبونها لأداء وظائفهم بنجاح . لا تقتصر مهمة وظائف إدارة الموارد البشرية على تخطيط احتياجات المنشأة من العمالة عن فترة زمنية مقبلة واختيار وتوفير هذه الاحتياجات وتقدير درجات كفاءتها في العمل بل تشمل مواضيع أوسع من ذلك. إنها تشمل عملية تحسين كفاءة العمالة عن طريق البرامج التدريبية التي تعدها ، وتشرف على تنفيذها – في حالة كون ظروف وإمكانيات المنشأة تسمح بذلك -  بهدف إعداد العاملين في المنشأة لممارسة أعمالهم على أسس سليمة وصحيحة ، وتحقيق أكبر قدر من الإنتاج الجيد بأقل جهد. والتدريب هو من أكثر المواضيع التي لاقت وتلاقي اهتماماً حتى الوقت  الحاضر، وذلك بسبب الدور الفعال الذي يلعبه التدريب في تنمية وتطوير الأداء لكافة فئات القوى العاملة في المنشأة .

إن التدريب عملية مخططة تقوم باستخدام أساليب وأدوات لهدف خلق وتحسين وصقل المهارات والقدرات لدى الفرد ، وتوسيع نقاط معرفته للأداء الكفء من خلال التعلم ، لرفع مستوى كفاءتها وبالتالي كفاءة المنشأة التي يعمل فيها كمجموعة عمل . وبالتالي يمكن تعريف التدريب كالتالي: 

التدريب هو عملية مخططة ومنظمة ومستمرة ، تهدف إلى إكساب العاملين المعارف ،القدرات والمهارات الجديدة المتخصصة والمرتبطة بالعمل ،أو تغير بعض الاتجاهات العاملين وسلوكياتهم بشكل يضمن تحسين الأداء وتحقيق أهداف المنظمة.

المفاهيم الأساسية للتدريب هي ما يلي : 

1-لا يقتصر التدريب على العاملين الجدد في المنظمة بل يشمل أيضا القدامى منهم نظراً للتغيرات المستمرة في متطلبات الأعمال والوظائف وفي عناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.

2-ليس التدريب حاجة آنية تظهر لمرة واحدة ثم تغيب ,بل هو نشاط رئيسي ومستمر .

3-التدريب لا يفعل أكثر من توفيره الفرصة للتعليم والاستفادة ، وهذا لا يمكن أن يتم إلا إذا كان لدى الفرد الحافز والرغبة للتزود بالمعرفة ، وتطوير أدائه للعمل .

4-التدريب لا يقتصر على مجرد إلقاء معلومات نظرية على المتدرب ، بل يجب أن يقترن التدريب النظري بتدريب عملي على المعلومات النظرية التي تلقاها .

5-التدريب نشاط يقوم على قواعد وأسس يجب أن يلم بها القائمون على شؤونه فهو يعتمد على التخطيط في إعداد البرنامج التدريبي كما يعتمد على الإحصاء في جمع وتحديد الاحتياجات التدريبية وجمع المعلومات وتحليلها . كما يعتمد على علم النفس الصناعي في تصميم بعض الأساليب التدريبية .

6-التدريب فن يقوم على عنصر حيوي هو التشويق ، فلو تسرب الملل والضجر إلى نفوس المتدربين ضاع أثره ، وفقد أهميته .

7-بشكل عام تختلف طبيعة التدريب من منشأة لأخرى حسب نوعية العمل فيها كما تختلف هذه الطبيعة من مستوى إداري لآخر ، إذ كل مستوى وكل عمل يحتاج إلى معلومات ومهارات يختلف فيها عن الآخر .

8-التدريب ليس بالنشاط الذي ينفذ مرة أو عدة مرات فقط في حياة المنشأة بل هو نشاط مستمر ما دامت المنشأة قائمة وتعمل وتقدم إنتاجاً . والفرد العامل فيها قد يخضع للتدريب عدة مرات كلما جدّت بعض الظروف التي تستدعي ذلك .

يمكن توضيح أهم الظروف بما يلي  :

أ - إدخال تغيرات على أساليب العمل الإدارية في المنشأة .

ب- إدخال تغيرات على نوعية الإنتاج في المنشأة

ج- إدخال تغيرات فنية على طريقة الإنتاج ( آلي أو نصف آلي ) . فالتطور التكنولوجي الحديث المتزايد يتطلب تدريباً منظماً للعاملين لتحسين وتطوير أدائهم و ملاءمته معهم .

د- انخفاض مستوى كفاءة بعض الفئات من العاملين .

ه- ظهور أساليب ومفاهيم جديدة في مجال الإدارة ترغب إدارة المنشأة في إطلاع العاملين عليها ، وتدريبهم على استخدمها كأسلوب الإدارة بالأهداف و- الحاجة إلى عدد من العاملين المدربين والمؤهلين لشغل وظائف ذات أعباء ومسؤوليات أكبر في المستقبل .

ز- تدريب الأفراد الجدد الذين يلتحقون بالعمل لأول مرة حيث عملية الإحلالات عملية مستمرة في جميع المستويات الإدارية نتيجة الترقيات والنقل والتعين الجديد .

تلك كانت بعض المفاهيم الأساسية التي يقوم عليها أي نشاط تدريبي دونها لا يمكن الوصول إلى تحيق الأهداف المنشودة من ورائه .

أنماط التدريب : Types of Training

تكمن الحاجة إلى التدريب والتطوير في ثلاثة أسباب. حيث يتعيّن تدريب الموظفين الجدد على أداء وظائفهم الجديدة. وبالمثل، فقد توضح التقييمات أوجه القصور في الأداء والتي يقترح أن يتم إعادة تدريب الموظفين الحاليين عليها، وقد تشعر الإدارة أنه لكي توفر للمنشأة هيئتها الإدارية في السنوات المقبلة ، فإنه يتعيّن تطوير مجموعة مختارة من الموظفين اليوم لإعدادهم لوظائفهم المستقبلية في المنشأة.

طريقة التحديد:  كيفية تحديد التدريب المطلوب : 

The Assessment Phrase: How to Determine What Training is Required

عادة ما تنشأ الحاجة إلى التدريب من مشكلات (مثل زيادة الفاقد) أو من التماسات الرؤساء. ولهذا ، فإن الإدارة ، تكون مسئولة عن تقرير ما إذا كان كذلك فأي جوانب المشكلة هو الذي يسبب المشكلة. فعلى سبيل المثال ، غالباً ما يكون الأداء منخفضاً بسبب عدم وضوح المعايير، أو بسبب عدم كفاية ما يكون الأداء منخفضاً بسبب عدم وضوح المعايير ؛ أو بسبب عدم كفاية المكافآت .

وتستتبع عملية تحليل مشكلات الأداء أربع خطوات:

(1)   تحديد معايير الأداء المقبولة .

(2)   ثم قياس الأداء الفعلي ، والتعرف على الانحرافات بين الأداء الفعلي والأداء المقبول.

(3)   يلي ذلك، تحليل سبب المشكلة: هل يستطيع الموظف أن يكون أداؤه أفضل إذا رغب في ذلك؟ هل لدى الشخص المهارات اللازمة لأداء الوظيفة؟ ألا يتم حفز الشخص بشكل كاف؟ هل تنتج المشكلة من عامل لآخر بدلاً من الموظف-عامل مثل تلف الماكينات مثلاً؟

(4)   في النهاية ، يتم اتخاذ إجراء علاجي ، الذي قد يتعلق (أو لا يتعلق) بالتدريب .

التدريب أثناء العمل : On-the-Job Training

يتعلّق التدريب أثناء العمل (OJT) بجعل الشخص يتعلم الوظيفة بالأداء الفعلي لها أثناء العمل. وعملياً فإن كل موظف –ابتداء من كاتب البريد وحتى رئيس الشركة- يتلقّى شيئاً من التدريب أثناء العمل عندما يلتحق بالمنشأة : وهذا هو السبب الذي جعل ويليام تراسي يقول عنه:" إنه أكثر الطرق شيوعاً ، وأوسعها وأكثرها ضرورة لتدريب الموظفين على المهارات اللازمة للأداء الوظيفي المقبول " . وفي كثير من الشركات ، فإن التدريب أثناء العمل هو نمط التدريب الوحيد المتاح للموظفين ويتعلق عادة بتخصيص موظفين جدد لعاملين أو رؤساء ذوي خبرة يقومون بعد ذلك بالتدريب الفعلي .

و هناك أنماط عديدة للتدريب أثناء العمل ، و لعل أكثرها شيوعاً هي طريقة التلمذة أثناء العمل ، والتي يتم فيها تدريب الموظف في العمل بواسطة عامل ذو  خبرة أو مشرف المتدرب. وفي المستويات الأدنى فإن عملية التدريب قد تتعلق فقط بوجود متدربين يتم ملاحظتهم من خلال مشرف لتطوير مهاراتهم لتشغيل الآلة . ولكن هذا الأسلوب يستخدم أيضاً في مستويات الإدارة العليا . وفي الغالب فإنه يتم استخدام وظيفة " مساعد" لتدريب وتطوير مديري الإدارة العليا المستقبليين في الشركة، على سبيل المثال. وتعد مناوبة العمل والتي يتحرك فيها الموظف ( وهو عادة متدرب إداري ) من وظيفة إلى أخرى في فترات مخططة تعد أسلوباً آخر للتدريب أثناء العمل. و بالمثل ، فإن مهاماً خاصة تتيح للمديرين ذوي الخبرة الأقل " اليد الأولى" في العمل في مشكلات فعلية .

ويمكن تلخيص منهج مفيد للخطوة خطوة لإعطاء الموظف الجديد تدريباً أثناء العمل كما يلي :

الخطوة (1) : إعداد المتعلم

(1)    خفف القلق والتوتر عن المتعلم.

(2)   اشرح له لماذا يتم تعليمه.

(3)   اخلق الحافز، شجع الاستفسارات ، اكتشف ما يعرفه المتعلم فعلاً عن وظيفته وعن الوظائف الأخرى .

(4)   اشرح سبب الوظيفة الكلية واربطها ببعض الوظائف التي يعرفها العامل فعلاً .

(5)   اجعل المتعلم وثيق الصلة بموقعه الوظيفي بقدر الإمكان .

(6)   اجعل العامل على معرفة ودراية وألفة بالتجهيزات ، والخامات ، والأدوات ، و شروط المهنة .

الخطوة (2) : تقديم العملية

(1)   اشرح الكمية ومتطلبات الجودة .

(2)   اتجه إلى مسار العمل العادي من خلال الوظيفة .

(3)   من خلال الوظيفة اتجه إلى المسار البطيء للعمل مرات عديدة شارحاً كل خطوة. قم بشرح الأجزاء الصعبة بين العمليات ، أو تلك الأجزاء التي يحتمل وقوع الأخطاء فيها .

(4)   مرة أخرى اتجه من خلال الوظيفة إلى المسار البطيء للعمل مرات عديدة ، ووضح النقاط الافتتاحية .

(5)   اجعل المتعلم يشرح الخطوات بينما تتجه أنت خلال الوظيفة في المسار البطيء .

الخطوة (3): تجريب الأداء

(1)   اجعل المتعلم يقوم بالوظيفة عدة مرات ، ويشرح لك ببطء كل خطوة.  وقم بتصحيح الأخطاء ، وإذا كان ضرورياً قم بتنفيذ بعض الخطوات المركبة للمرات الأولى.

(2)   قم أنت- كمدرب- بأداء الوظيفة في مسارها العادي .

(3)   اجعل المتعلم يؤدي الوظيفة، ويبني بالتدرج المهارة والسرعة .

(4)   و بمجرد أن يبرهن على أنه يستطيع أداء الوظيفة حملة المسؤولية ، ولكن لا تتخلى عنه.

الخطوة (4) : المتابعة

(1)   عيّن الشخص الذي يلجأ إليه المتعلم عند الحاجة إلى المساعدة .

(2)   قم بتقليص الإشراف تدريجياً ، وافحص العمل من آن لآخر على ضوء معايير الجودة والكمية .

(3)   قم بتصحيح نماذج  العمل الخاطئ التي تبدأ في الزحف نحو العمل ، وقم بذلك قبل أن يتحول إلى عادة . ووضح الأسباب التي تجعل الطريقة التي تم تعليمها هي الطريقة الأعظم نفعاً .

(4)   قم بالثناء على العمل الجيد ، وشجع العامل طالما كان قادراً على تلبية معايير الجودة/ الكمية .

التعليم المبرمج : Programmed Learning

سواء كانت أداة التدريس المبرمج كتاباً دراسياً أو ماكينة ، فإن التعلم المبرمج يتكون دائماً من ثلاث وظائف:

(1)   تقديم الأسئلة،أو الحقائق ، أو المشكلات إلى المتعلم.

(2)   السماح للشخص بالاستجابة.

(3)   تزويده بتغذية عكسية عن دقة إجابته .

والميزة الرئيسية للتعليم المبرمج هي أنه يخفض زمن التدريب بحوالي الثلث. والتدريس المبرمج يمكن أيضا أن يسهل عملية التعليم بترك المتدربين يتدربون بطرقهم الخاصة، وكذا عملية التزويد بتغذية عكسية فورية، وتخفيض مخاطر الخطأ. وعلى الجانب الآخر ، فإن المتدربين لا يعلمون كثيراً من التعليم المبرمج عما يتعلمونه تبعاً لمدخل الكتاب التدريسي التقليدي. ولهذا ، فإن تكلفة تطوير وسائل التدريب اليدوي ، والكتب، والماكينات للتدريس المبرمج تحقق أفضل عملية تعليم .

التعليم المحاكي أو بالتقليد: Vestibule or Simulated Training  

إن التعليم المحاكي  أو بالتقليد يعد أسلوباً يتمكّن المتدربون من خلاله أن يتعلموا على الجهاز الفعلي أو المحاكي الذي سوف يستخدمونه في عملهم، ولكنهم فعلياً يتدربون خارج العمل. إن التدريب بالتقليد يهدف إلى الحصول على مزايا التدريب أثناء الوظيفة بدون وضع المتدرب فعلياً في الوظيفة . والتدريب المحاكي يعد ضرورة في الوظائف التي يكون فيها تدريب الموظفين في الوظيفة أكثر تكلفة أو أكثر خطورة. ولهذا ، فإنه يكون مفيداً  لتدريب العمال الجدد في خط التجميع حيث يكون وضعه مباشرة في العمل مؤدياً إلى تخفيض الإنتاج . وبالمثل ، حين تكون السلامة هي العامل الرئيس ، مثلما هو الحال بالنسبة للطيارين، فقد يكون هو البديل  العملي الوحيد المتاح .

التدريس بمساعدة الكمبيوتر: Computer-Assisted Instruction

تستخدم الكثير من المنشآت أجهزة الحاسبات لتسهيل عملية التدريب . ولنظم التدريس بمساعدة الكمبيوتر (CAI) مثل نموذج التحكم في البيانات مزايا عديدة . فهي تزودنا بتعليم فردي مبني على أساس التقدم الذاتي للفرد الذي يكون متدرجاً وسهل الاستخدام ، و يحصل المتدربون على تغذية عكسية فورية لمدخلاتهم. و يزودنا التعليم بمساعدة الكمبيوتر أيضاً بالمسؤولية عن الامتحانات التي تتم على الحاسب حتى أن الإدارة يمكنها ملاحظة حاجات وتقدم كل متدرب. ويمكن أيضاً بسهولة تعديل برنامج التدريب عن طريق التعليم باستخدام الكمبيوتر ليعكس الابتكارات التقنية في التجهيز والتي يتعيّن على الموظف أن يكون متدرباً عليها. ويميل هذا التدريب أيضاً إلى أن يكون على قدر كبير من المرونة حتى أن المتدربين يمكنهم عادة استخدام الكمبيوتر غالباً في أي وقت يحتاجونه، وهكذا يحصلون على تدريبهم حينما يفضلون ذلك . ونظم التعليم بمساعدة الكمبيوتر مثل نظام  Plato يمكن أن تزودنا بقدرات على المحاكاة. وبالتحديد ، فإن النظام يمكن أن يصمم لمحاكاة أجواء صعبة أو معقدة ولتحدي المتدربين بأسئلة " ماذا لو " مثل ، " إذا كانت سرعة الرياح على الأرض هي 80 عقدة في الساعة ، فماذا سيحدث إذا قمت بتخفيض سرعة طائرتك أدنى من سرعة انهيارها ؟" .

إن بعض الأمثلة عن كيفية استخدام النظم مثل نظام Plato  يتم استخدامها لتوضيح فائدة التعليم بمساعدة الكمبيوتر. في بعض المدارس فإن متدربي تحليل الأوراق المالية يكونون قادرين على أن يتعلموا و يعالجوا نماذج تقييم للعديد من الأسهم ، وعن طريق البرمجة على عدة افتراضات عن المخاطر ومعدلات النمو الاقتصادي ، وهكذا فإنهم يستطيعون تخمين كيف أن التغيرات في هذه العوامل ستؤثر على أسعار الأسهم .

المباريات الإدارية : Management Games

في مباراة إدارية باستخدام الحاسب الآلي ، يتم تقسيم المتدربين إلى شركات من خمس أو ست أفراد ، يتعين على كل منها أن تتنافس  مع الشركات الأخرى في أسواق محاكاة . وتقوم كل شركة بوضع هدف (مثل " تعظيم المبيعات" وتخبر كل منها بأنه باستطاعتها صنع قرارات عديدة . فعلى سبيل المثال ، قد يسمح للمجموعة أن تقرر (1) حجم ما تنفقه على الإعلان ، و (2) حجم إنتاجها ، و(3) حجم المخزون الذي تحتفظ به ، و (4) حجم ما تنتجه من أي منتج . وعادة فإن المباراة نفسها تضغط فترة عامين أو ثلاثة في أيام ، أو أسابيع أو شهور. وكما هو الحال في الحياة الواقعية ن فمن المعتاد ألا تستطيع كل شركة أن تعرف القرارات التي تتخذها المنشآت الأخرى ، على الرغم من أنها تؤثر على مبيعاتها . فمثلاً ن إذا ما قرر أحد المنافسين أن يزيد نفقاته الإعلانية، فقد ينتهي الأمر بهذا المنافس أن تزيد مبيعاته على حسابك .

إن المباريات الإدارية يمكن أن تكون أدوات تطوير جيدة . فالناس تتعلم الأفضل من خلال الممارسة بالانغماس في النشاط نفسه ، والمباريات يمكن أن تكون مفيدة نتيجة لهذا الانغماس . و يمكن أيضاً أن تكون المباريات مثيرة ومبهرة بالنسبة للمتدرب بسبب واقعيتهم وتنافسهم. وعلى الجانب الآخر ، فإن المباريات يمكن أن تكون مكلفة بالنسبة للتطوير والتنفيذ ، وخاصة حينما تكون (وهو المعتاد) باستخدام الحاسب الآلي .

اللقاءات العملية الخارجية: Outside Seminars  

تهدف الكثير من المنظمات التي تقدم اللقاءات العلمية والمؤتمرات إلى إتاحة تدريب لبناء المهارات للمديرين. وتوفر الجمعية الأمريكية للإدارة (AMA) مثلاً برامج مختلفة في مجالات الإدارة العامة ، والموارد البشرية ، والتسويق والمبيعات .

البرامج العلمية المتصلة : University-Related Programs

تقوم الكليات والجامعات أيضاً بتوفير أنشطة للتطوير والتدريب الإداري. وكما هو الحال مع الجمعية الأمريكية للإدارة ، فإن هذه الأنشطة تتراوح بين برمج من يوم لأربعة أيام إلى برامج تطوير الإدارة التنفيذية الذي يستغرق من شهر إلى أربعة شهور .

ويعد برنامج الإدارة المتقدمة الذي تقدمه كلية الدراسات العليا في إدارة الأعمال في  جامعة ( هارفارد) مثالاً لواحد من هذه البرامج الطويلة . ويتكون كل فصل من هذا البرنامج من مجموعة من المديرين ذوي الخبرة من كل مناطق العالم . ويستخدم البرنامج الحالات والمحاضرات لتزويد مستوى الإدارة  العليا للمنشأة بموهبة المهارات الإدارية الحديثة ، وأيضاً على تحليل المشكلات التنظيمية المعقدة . وهناك برامج شبيهة تشمل برنامج الإدارة التنفيذية لكلية الدراسات العليا في إدارة الأعمال في جامعة كاليفورنيا في بيركلي ، واللقاء العلمي للتطوير الإداري في جامعة شيكاغو ، وبرنامج الإدارة التنفيذية في إدارة الأعمال في كلية الدراسات العليا في جامعة كولومبيا . ومعظم هذه البرامج تأخذ المديرين التنفيذيين بعيداً عن وظائفهم  وتضعهم في بيئات التعليم الجامعية من أجل استغراقهم التام . فبرنامج جامعة كاليفورنيا – على سبيل المثال- يقدم في " آرون هاوس" غي جبال " رامبو " في نيويورك .

تمثيل الأدوار :  Role Playing

يتعلق تمثيل الأدوار " بإعطاء المتدربين " أدواراً" كي يقوموا بتمثيلها ، ثم تركهم بعد ذلك يتفاعلون الواحد مع الآخر كما لو كانوا ممثلين على خشبة المسرح. ولتمثيل الأدوار أصوله في العلاج النفسي، ولكنه أصبح مستخدماً على نطاق واسع في الصناعة لتحسن المبيعات ، والقيادة، ومهارات المقابلة ، وأيضاً المهارات الأخرى".  

وهناك بعض النتائج العكسية بالنسبة لتمثيل الأدوار . فالتدريب يمكن أن يستغرق ساعة أو أكثر حتى يكتمل. وقد يشعر المشاركون أن هناك وقتاً ضائعاً إذا لم يقم المشرف على التدريب بإعداد شرح ختامي لما يتعين على المشاركين أن يتعلموه. ويشعر بعض المتدربين أن تمثيل الأدوار يعد شيئاً سخيفاً ، بينما آخرون، ممن لهم خبرات سيئة بالأسلوب ، وقد يمانعون في عملية المشاركة على الإطلاق .

نمذجة السلوك Behavior Modeling:

إن نمذجة السلوك تعد أسلوباً تطويراً جديداً تماماً . وهو يتعلق ب:

(1)   أن يوضح للمتدرب الطريقة (أو النموذج) الصحيح لعمل شيء ما ، (2) وترك الشخص يطبق الطريقة الصحيحة لهذا العمل ، وبعد ذلك (3) تزويده بتغذية عكسية تتعلق بأدائه" . ومن المعتاد أن يستخدم ، على سبيل المثال في :

(1)   تدريب مشرفي الصف الأول على التعامل مع تعليمات المشرف شاماً إعطاء التعريف ، والانضباط ، وتقديم التغيرات ، وتحسين الأداء الشيء .

(2)   تدريب مديري المستوى الأوسط على العامل الأفضل مع الوظائف الشخصية التي تتعلق – على سبيل المثال- بإعطاء التوجيهات، ومناقشة مشكلات الأداء ، مناقشة عادات العمل غير المرغوبة ، ومراجعة الأداء ، ومناقشة مشكلات الراتب . 

(3)   تدريب الموظفين ( ومشرفيهم) على تقبل النقد وتوجيهه ، وطلب العون وإعطاؤه ، وبناء الثقة والاحترام المتبادلين .

ويمكن تلخيص الإجراء الأساسي لنمذجة السلوك فيما يلي :

(1)   النمذجة : في البداية يقوم المتدربون بمشاهدة أفلام وشرائط فيديو توضح النموذج الذي يسلكه الأشخاص بفاعلية في موقف مشكلة- وبعبارة أخرى ، فإن المتدربين يشاهدون الطريقة الصحيحة للسلوك في محاكاة ولكنه واقعي. هكذا ، فإن الفيلم قد يوضح للمشرف كيفية انضباط المرؤوس ، إذا كان تعليم الانضباط هو غرض البرنامج التدريبي.

 

(2)   تمثيل الأدوار : بعد ذلك، يتم إعطاء أدوار للمتدربين قد يقوموا بتمثيلها في مواقف مشابهة ، ومن هنا فإنهم يمارسون ويعيدون سماع السلوكيات الفعالة المقدمة من خلال النماذج.

 

(3)   التدعيم الاجتماعي: Social Reinforcement  يقوم المدرب ب‘طاء دعم في شكل مديح وتغذية عكسية بناءة معتمداً على كيفية أداء المتدرب في موقف تمثيل الأدوار .

 

(4)   تطبيق التدريب : في النهاية ، يتم تشجيع المتدربين على تطبيق مهاراتهم الجديدة عندما يعودون إلى أعمالهم الجديدة .

 

التطوير التنظيمي : Organizational Development

حالياً ، ظهرت أشكال جديدة للمنظمات، منها ما هو أكثر من عضوي أو قابل للتكليف. وهي تتميز بقلة خضوعها لسلسلة الأوامر، والوظائف الأكثر تضخماً ، والثقافة الإدارية التي تركز على المصارحة ، والثقة ، والقيادة المؤثرة .

وقد تجد – كمدير- أنه من الضروري أن تجعل منظمتك أكثر عضوية . فربما صار من الضروري فجأة أن تتكيف المنظمة مع منتج جديد ومتميز. أو ربما تواجه صراعاً طارئاً بين العديد من رؤساء الأقسام في المنشاة، وهذا الصراع الذي يقلل من مرونة القسم وإنتاجيته. هذه هي أنواع المواقف التي تؤدي بالمديرين إلى أن يتحولوا إلى التطوير التنظيمي (OD) ويعرف التطوير التنظيمي بأنه برنامج تدريبي يهدف إلى تغيير الاتجاهات ، والقيم ، والمعتقدات الخاصة بالموظفين حتى أنهم أنفسهم يستطيعون أن يتعرفوا على أنواع التغيرات التقنية المطلوبة ويقوموا بتنفيذها( عمليات إعادة تنظيم، وإعادة تصميم التسهيلات، وما يشبه..) ، وعادة بمساعدة " وكيل تغيير" خارجي أو مستشار .

والصفة المشتركة التي تحكم معظم تدخلات التطوير التنظيمي تسمى " بحوث التصرفات Action Research" وهي عبارة عن خطوات ثلاث تتعلق ب: (1) جمع البيانات عن المنظمة وعملياتها واتجاهاتها ، مع النظر نحو حل بعض المشكلات الخاصة (مثل : الصراع بين أقسام الإنتاج والمبيعات). (2) التغذية العكسية بهذه البيانات للجماعات ذات الصلة (مثل الموظفين) ، وبعد ذلك (3) الحصول على من هذه المجموعات كفريق على حلول مخططة لهذه المشكلات. وفي التطوير التنظيمي فإن المشاركين دائماً ما يكونون مهتمين بجمع البيانات عن أنفسهم ومنظمتهم ، وتحليلها ، وتخطيط الحلول اعتماداً عليها. وتشمل جهود التطوير التنظيمي الشائعة : التغذية العكسية  المسحية، وتدريب الحساسية ، وبناء الفريق .

التغذية العكسية المسحية  Survey  Feedback :

إن مسح الاتجاهات هو استبيان يصمم لتوضيح الأحاسيس الموظفين عن الأمور المتعلقة بالعمل مثل مستوى القيادة ، والإشباع الوظيفي، وكفاية التعويض. إن دراسات مسح الاتجاهات يمكن أن تكون أسلوباً ناجحاً للتطوير التنظيمي. وهي يمكن أن تستخدم في التركيز بشكل مثير على وجود مشكلة ما مثل المعنويات المنخفضة وأيضاَ كأساس للمناقشة بين الموظفين لتطوير الحلول البديلة. وفي النهاية يمكن استخدامهم أيضاَ لمتابعة أي تغير لمعرفة ما إذا كان ناجحاً على ضوء عملية تغيير اتجاهات المشاركين .

تدريب الحساسية   Sensitivity Training:

يعد تدريب الحساسية أسلوبا من أساليب التطوير التنظيمي يتعلق بزيادة تبصير المشارك بسلوكه وسلوك الآخرين عن طريق تشجيع التعبير الصريح عن الأحاسيس في معمل التدريب الذي تقوده جماعة الحرف T  ( وترمز T هنا إلى كلمة التدريب Training ). والافتراض هنا هو أن الموظفين ذوو الحساسية الجديدة سيجدون بعد ذلك أنه من اليسير أن يعملوا معاً كفريق بشكل سلمي. ويسعى تدريب الحساسية إلى تحقيق هدفه (في الحساسية الزائدة) بطلب الوضوح ، والمناقشة الصريحة في جماعة التدريب ، ومناقشات المشاعر الشخصية للمشاركين ، والاتجاهات ، والسلوك. وكنتيجة لذلك ، فإنها طريقة مثيرة للجدل محاطة بجدل مقيت .

وعلى الرغم من أن إجراء جماعة التدريب (T-group)  يختلف من مدرب إلى مدرب ، فإنه يمكن توصيف البرنامج النمطي له فيما يلي :

(1)   مجموعة من 10 إلى 15  تلتقي بعيداً عن العمل وبدون برنامج عمل مخطط .

(2)   تركز المناقشة على " الحاضر زمناً ومكاناً " . وبعبارة أخرى ، فإنه يتم تشجيع المشاركين ليترك كل منهم يعرف " كيفية مجيئهم" إلى الآخر في الجماعة بدلاً من أن يتم ذلك على ضوء سلوكهم السابق .

(3)    يحاول بعض المتدربين عادة أن يفرضوا هيكلاً ما في المناقشة، على سبيل المثال ، عن طريق وضع جداول عمل. وعادة يقوم المدرب بمقاومة هذه المحاولات.

(4)   عملية التغذية العكسية هامة بشكل إجمالي. وهكذا ، فإنه يجب أن يشعر المتدرب بالأمن بدرجة كافية ليخبر كلاً منهم الآخر بصدق عن طبيعة سلوكهم وتفسير نوع المشاعر الناجمة عنها .

(5)   وهكذا ، فإن نجاح عملية التدريب يتوقف ، لهذا ، على مستوى " الأمان السيكولوجي " الذي يشعر به المتدرب.  وبعبارة أخرى ، فإن التدريب يجب أن يشعرهم بالأمن كي يكتشفوا أنفسهم ، وأن يعرضوا مشاعرهم ، وأن يسقطوا دفاعهم .

 

بناء الفريق Team Building:

تركز معظم جهود التطوير التنظيمي على تحسين فعالية فرق العمل ، هذه الفرق مثل الرئيس ، ونائبه ، أو كل أعضاء فريق البحث ، أو كل مديري الأقسام في مستشفى .

وفي الحقيقة ، فإن ملامح التطوير التنظيمي التي تركز على تصرفات التعليم – وترك المتدربين يقومون بحل المشكلة – تكون واضحة تماماً حين يهدف برنامج التطوير التنظيمي إلى تحسين فعالية الفريق فيتم جمع البيانات عن أداء الفريق ثم يعاد تغذيتها إلى أعضاء الجماعة ، وبعد ذلك يقوم المشاركون بفحص وشرح ، وتحليل البيانات ، ووضع خطط محددة أو حلول لحل مشكلات الفرق .

وتعد شبكة التدريب  Grid Training أحد مداخل بناء الفريق ، وقد تم تصميمها بواسطة (بلاك وموتون) وكما هو موجز في الجدول التالي ، لأن شبكة التدريب تعتمد على وحدة تسمى الشبكة الإدارية Managerial Grid  ، والتي تمثل الأنماط المختلفة للقيادة الممكنة ( وبالأخص ما إذا كان القائد أكثر اهتماماً بالبشر أم بالإنتاج ) . ويهدف برنامج الشبكة ، أولاً، إلى تحسين مديري النمط (9/9) والذين يهتمون بالحصول على النتائج من خلال كونهم ذوي اهتمام عال بالإنتاج وبالبشر ، إنهم يرغبون في الحصول على النتائج من خلال المرؤوسين متعاونين ، ومسئولين ، كما يقول (بلاك وموتون) . ويفترض برنامج الشبكة أن امتلاكك لهذا النمط في جماعة تحليل ن وجماعة متداخلة ، والمشكلات التنظيمية ، والعمل التطويري سيقود لحل هذه المشكلات .

نمط القائد تبعاً لمكانته على الشبكة          درجة الاهتمام بالبشر                       درجة الاهتمام بالإنتاج

               (1-1)                                          منخفضة                                      منخفضة

              (1-9)                                            عالية                                         منخفضة

              (9-1)                                          منخفضة                                        عالية

              (9-9)                                           عالية                                           عالية                 
 

وفيما يلي إطار للبرنامج ، الذي يستغرق عادة من 3-5  سنوات :

الحالة (1) : وهي تتعلق بمؤتمر لمدة أسبوع واحد . وفيه يتعلم المتدربون أساسيات شبكة التدريب .

الحالة (2) : هنا تقوم أنت ومرؤوسوك بمناقشة ن وتحليل ، وحل مشكلات وتطبيقات وحدتك : التركيز هنا يكون على فريق العمل .

الحالة (3) : هنا تقوم باستخدام الأساليب المطورة في الحالة (2) لمناقشة ، وتحليل ، والحل المشترك للمشكلات بين وحدتك والوحدات الأخرى في المنظمة .

الحالة (4) : بعد ذلك ، تقوم الإدارة العليا بمقابلة الجماعات المختلفة ، وهنا تكون الأهداف عي اكتشاف المشكلات على امتداد المنشأة ، ووضع بعض الأهداف للمنظمة ككل .

الحالة (5) : في هذه الخطوة ، فإنه يتم تحديد إجراءات محددة لانجاز أهداف التطوير بالمنشأة .

الحالة (6) : تقوم هنا بتقويم أداء وحدتك ،وأداء منظمتك ،والبدء في التأثير على المشكلات الباقية ( أو الجديدة).